Traduction de «suis tenu au sommet » (Français → Néerlandais) :

RB : Ouais. Non, j'ai mis mon masque à oxygène et je me suis tenu au sommet du ballon, avec mon parachute, regardant les nuages tourbillonnant en dessous, essayant de trouver le courage pour sauter dans la Mer du Nord, ce qui - c'était un moment de très, très, très grande solitude. Mais, quoi qu'il en soit, nous avons réussi à survivre. CA : Avez-vous sauté ou - est-il descendu à la fin ? RB : Je savais qu'il me restait environ une demi-heure de carburant, et je savais que si je sautais, je n'aurais que quelques minutes à vivre.
RB: Ja. Neen, ik deed mijn zuurstofmasker aan en ging bovenop de ballon staan. Met mijn parachute keek ik naar de wervelende wolken onder mij. Ik probeerde mijn moed bijeen te rapen om de Noordzee in te springen. Het waren heel, heel, heel eenzame momenten. Maar hoe dan ook slaagden we erin te overleven. CA: Heb je gesprongen of -- kwam het uiteindelijk naar beneden? RB: Wel, ik wist dat ik nog brandstof had voor een half uur, en ik wist ook dat als ik zou springen, ik nog slechts enkele minuten van mijn leven over zou hebben.

Je pourrais continuer pendant des heures, mais je suis tenu par le temps.
Ik kan nog uren doorgaan, maar ik ben bang voor de klok.

Et je m'y suis tenu.
Daar heb ik me aan gehouden.

J'ai eu l'impression, avec mes photos, que je m'en suis tenu à quelque chose de vrai, indépendamment du programme ou de la politique.
Ik voelde dat ik met mijn foto's iets van waarheid in handen had, ongeacht agenda's of politiek.

S'il te plaît, attention. Et puis, bien sûr, ce que j'entends ensuite c'est, Je suis arrivé au sommet.
Dan hoor ik: Ik heb de top bereikt.

je me suis donc dit, pourquoi ne pas faire pareil et créer une course au sommet pour des emplois dans l'énergie propre ?
Dus ik dacht: waarom doen we niet iets dergelijks en maken we een 'Race naar de top' voor banen in de schone energie?

Je suis donc allé à Boston, puis à Cambridge, et je suis allé à cette magnifique cérémonie du Prix Ig Nobel qui s'est tenue à l'Université de Harvard et cette cérémonie est une très belle expérience.
Dus ik reisde af naar Boston, naar Cambridge en ging naar de geweldige Ig Nobelprijsceremonie op de Harvard Universiteit. Deze ceremonie was een enorm leuke ervaring.

Mais je suis aussi la femme en tenue de travail orange, et je suis aussi la femme en abaya du début.
Maar ik ben ook de vrouw in de boorplatformkleren, en ik ben ook de vrouw in de abaya aan het begin.

Quittons donc ces hauts sommets de la métaphore et retournons à la science. Supposez que les technologies qui nous permettent de trouver des connectomes marchent vraiment. Comment nous y prendrons-nous pour mettre à l'épreuve l'hypothèse selon laquelle Je suis mon connectome ? Eh bien je vous propose un test en direct.
Laten we nu dan maar afdalen van de toppen van de metafoor en terugkeren naar de wetenschap. Veronderstel dat onze technologieën om connectomen te vinden werken. Hoe zullen we het testen van de hypothese Ik ben mijn connectoom dan aanpakken? Wel, ik stel een directe test voor.

Miraculeusement, alors que nous posions ces questions et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide, nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté. La loyauté de nos clients est montée en flèche. La rotation de nos employés a chuté à un tiers de la moyenne du marché. Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet, notre taille a triplé. Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment, ce qu'ils m'ont dit et redit, c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer. Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible au pied de la pyramide. Ils ne voyaient même pas la partie intangible plus haut sur la pyramide. Je me suis alors mis à me demander : Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ? Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer, et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
Miraculeus, toen we deze vragen stelden en aandacht gaven aan de top van de piramide, zagen we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klant loyaliteit steeg enorm. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van de norm. En gedurende die vijfjarige dotcom crisis, groeiden we 300%. Toen ik vervolgens andere leiders opzocht en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me telkens weer dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten. En dat is het tastbare spul aan de basis van de piramide. Ze zagen het ontastbare niet eens hoger in de piramide. Dus ging ik me afvragen: Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen? Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is, en al het meetbare zijn tastbare zaken, missen we een hele hoop van de top van de piramide.