Traduction de «des dirigeants comme deng » (Français → Néerlandais) :

Hong Kong était aussi le modèle que des dirigeants comme Deng Xiaoping pouvaient copier, quand ils ont décider de passer tout le reste du pays à une économie de marché.
Hong Kong was ook het model dat leiders als Deng Xiaoping konden kopieëren toen ze besloten het hele vasteland te bewegen naar het marktmodel.

Nous avons signé un accord -- ici avec Madame Deng Lan, la fille de Deng Xiaoping -- pour que la Chine adopte le concept du berceau au berceau .
We ondertekenden een 'Memorandum of Understanding' -- hier zie je Madam Deng Lan, Deng Xiaopings dochter -- om voor China cradle to cradle toe te passen.

Miraculeusement, alors que nous posions ces questions et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide, nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté. La loyauté de nos clients est montée en flèche. La rotation de nos employés a chuté à un tiers de la moyenne du marché. Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet, notre taille a triplé. Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment, ce qu'ils m'ont dit et redit, c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer. Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible au pied de la pyramide. Ils ne voyaient même pas la partie intangible plus haut sur la pyramide. Je me suis alors mis à me demander : Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ? Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer, et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
Miraculeus, toen we deze vragen stelden en aandacht gaven aan de top van de piramide, zagen we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klant loyaliteit steeg enorm. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van de norm. En gedurende die vijfjarige dotcom crisis, groeiden we 300%. Toen ik vervolgens andere leiders opzocht en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me telkens weer dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten. En dat is het tastbare spul aan de basis van de piramide. Ze zagen het ontastbare niet eens hoger in de piramide. Dus ging ik me afvragen: Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen? Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is, en al het meetbare zijn tastbare zaken, missen we een hele hoop van de top van de piramide.

Avant même d'avoir dix-huit ans, Fred Swaniker a voyagé du Ghana à la Gambie, et du Botswana au Zimbabwe. L'enseignement qu'il a su tirer de son enfance dans ces différents pays d'Afrique est le suivant : s'il est vrai qu'un bon dirigeant ne peut pas apporter de changements majeurs dans une société dont les infrastructures sont solides, les changements qu'il peut apporter là où ces institutions sont faibles sont décisifs. Il peut bâtir ou détruire un pays. Dans ce discours passionné, Swaniker examine les différentes générations de dirigeants qu'a connus l'Afrique, et imagine des structures pour développer la classe dirigeante du futur.
Fred Swaniker woonde vóór zijn achttiende in Ghana, Gambia, Botswana en Zimbabwe. Uit zijn kindertijd in Afrika leerde hij dat hoewel goede leiders niet veel verschil kunnen maken in maatschappijen met sterke instellingen, leiders in landen met zwakke structuren het land kunnen maken of kraken. In een gepassioneerde toespraak bespreekt Swaniker de verschillende generaties van Afrikaanse leiders en vraagt hij zich af hoe de leiders van de toekomst te vormen.

Aujourd'hui, les dirigeants sont confrontés à la question de comment diriger différemment, je crois.
Tegenwoordig staan veel leiders, denk ik, voor de vraag hoe ze anders kunnen leidinggeven.

Le premier jour de Linda Cliatt-Wayman en tant que principal dans un lycée en échec du nord de Philadelphie, elle était déterminée à respecter la loi. Mais elle s'est vite rendue compte que ce travail était plus compliqué qu'elle ne le pensait. Avec une passion palpable, elle partage les trois principes qui l'ont aidée à effectuer un revirement dans trois écoles étiquetées comme peu performantes et dangereuses. Sa détermination sans peur à diriger — et à aimer les élèves, quoi qu'il arrive — est un modèle pour les dirigeants de tous les domaines.
Op Linda Cliatt-Waymans eerste dag als schoolhoofd op een falende school in Noord-Philadelphia was ze vastbesloten om orde op zaken te stellen. Maar ze besefte al snel dat het ingewikkelder was dan ze dacht. Met voelbare passie deelt ze drie van haar principes met ons, die haar hielpen om schoon schip te maken op drie scholen die op de lijst 'slecht-presterend en levensgevaarlijk' stonden. Haar onverschrokken vastberadenheid om te leiden — en om onvoorwaardelijk van haar leerlingen te houden — is een voorbeeld voor leiders op alle gebieden.

Deng Xiaoping a transformé la Chine, d'un pays avec une pauvreté invalidante et la famine vers une économie puissante aujourd'hui.
Deng Xiaoping veranderde China van een land met slopende armoede en hongersnood tot de economische krachtpatser die het vandaag is.

Puis il meurt, ensuite Deng Xiaoping apporte l’argent,.
Dan sterft hij en brengt Deng Xiaoping geld,.

Ensuite, Deng Xiaoping a amené l'argent en Chine et a ramené le pays sur le devant de la scène.
Deng Xiaoping bracht China geld, en bracht ze terug naar de middenmoot.

Mais c'était 1963. Mao Tse-Tung a apporté finalement la santé à la Chine. Et puis il est mort. Et ensuite Deng Xiaoping a commencé ce surprenant pas en avant. N'est-il pas étrange que les États-Unis ont d'abord fait croitre l'économie, et sont ensuite graduellement devenus riches?
Maar dit was in 1963. Mao Zedong bracht China eindelijk gezondheid. En dan stierf hij. En dan begon Deng Xiaoping aan deze verbazingwekkende beweging voorwaarts. Is het niet eigenaardig om te zien dat de Verenigde Staten eerst hun economie deden groeien, en dan geleidelijk aan rijk werden.