Vertaling van "temps au sommet " (Frans → Nederlands) :

Beaucoup de gens ont une vision romantique du travail des astronomes passant leur temps au sommet d'une montagne isolée pour braquer leur télescope vers le magnifique ciel étoilé.
Veel mensen hebben een nogal romantisch idee van astronomen die op een eenzame bergtop door een telescoop naar de spectaculaire nachtelijke hemel zitten te turen.

Voici une vue prise depuis le camp III. Vous pouvez voir la face du Lhotse de profil. La pente est à environ 45°. Cela prend deux jours pour l'escalader. Donc vous établissez le camp au milieu. Si vous remarquez, le sommet de l'Everest est noir. Il n'y a pas de glace dessus. Et c'est par ce que l'Everest est tellement haut, qu'il est dans le jet stream, et les vents sont constamment entrain de racler sa surface, donc la neige n'a pas le temps de s'y accumuler. Ce qui ressemble à un nuage derrière la pointe du sommet est en réalité de la neige qui est soulevée du sommet.
Dit is een uitzicht vanaf kamp drie. Je kunt het Lhotse vlak zien in profiel. Het is een helling van ongeveer 45 graden. Het kost twee dagen klimmen. Dus zet je het kamp halfweg op. Zoals je merkt, de top van de Everest is zwart. Er zit geen ijs op. Dat is doordat de Everest zo hoog is. Hij bevindt zich in de straalstroom, de winden schampen constant het oppervlak, waardoor sneeuw zich niet kan ophopen. Wat op een wolk lijkt achter de kam op de top is eigenlijk sneeuw die van de top wordt geblazen.

Mais, alors que nous franchissons le sommet de cette montagne d'énergie, nous laissons derrière nous un temps où notre succès économique, notre sentiment de réussite et de bien-être individuel est directement lié à notre consommation de ceci pour entrer dans un temps où notre degré de dépendance au pétrole est notre degré de vulnérabilité.
Maar nu we op de top van de energieberg balanceren, gaan we van een tijd waarin ons economisch succes, ons gevoel van individuele daadkracht en welzijn onmiddelijk gerelateerd is aan hoeveel we hiervan verbruiken, naar een tijd waarin onze mate van afhankelijkheid van olie eigenlijk onze kwetsbaarheid wordt.

Bon, qu’avons-nous trouvé ? Qu’avons-nous trouvé dans ce gang ? Laissez-moi vous dire que nous avons eu un accès complet à tout le monde dans le gang. Nous avons pu le voir intégralement, de la base au sommet. Ils ont eu confiance en Sudhir, une confiance que jusqu’ici aucun chercheur, qu’aucun étranger au gang, n’avait jamais réussi à obtenir de ces gangs. À tel point qu’ils nous ont laissé consulter ce qui était le plus intéressant pour moi : leur comptabilité, les rapports financiers qu’ils tenaient. Et ils nous les ont fournis. Et pas seulement pour les étudier : nous pouvions aussi leur poser des questions sur leur contenu. Si je devais résumer rapidement, dans le peu de temps qu’il me reste, les conclusions qu’on peut tirer de ce gang, c’est que s’il fallait comparer le gang à une autre organisation, on pourrait dire qu’un gang, c’est comme McDonald’s. Malgré des différences évidentes, comme les restaurants McDonald’s D’abord, d’une manière qui n’est peut-être pas la plus intéressante, mais qui permet de poser des bonnes bases, dans son organisation. Dans la hiérarchie du gang, ce à quoi il ressemble. Voici donc à quoi ressemble l’organigramme du gang.
Wat waren onze bevindingen? Wat vonden we in de bende? Laat me één ding zeggen, we hadden toegang tot echt iedereen in de bende. We hebben een kijkje kunnen nemen in de bende, van de laagste ranken tot de top. Zij vertrouwden Sudhir, zoals geen enkele academicus ooit - of andere buitenstaander - ooit het vertrouwen heeft kunnen winnen van deze bendes, tot aan het punt waar zij openstelden wat het meest interessant voor mij was: hun boeken, de financiële verslagen die zij bijhielden. En uiteindelijk stelden zij die beschikbaar voor ons. We konden ze niet alleen bestuderen, maar we konden ook vragen stellen over wat er in stond. Dus als ik het allemaal heel snel samenvat in de korte tijd die ik heb, wat ik heb meegenomen uit de ervaringen met de bende, is dat als ik een parallel moet trekken tussen de bende en elke andere organisatie, dan zou het zijn dat de bende is als McDonald's. Op heel veel manieren, net als McDonald's. Ten eerste, is op een bepaalde manier, misschien niet de meest interessante, maar het is een goede manier om te beginnen, is de manier waarop het is georganiseerd. De hiërarchie van de bende, de manier waarop ze eruit ziet. Dus dit is hoe een organigram van hoe de bende eruit ziet.

Prenons une période de temps plus courte, celle à partir de 1950. Nous avons mis en place en 1988 le panel inter-gourvernemental sur le changement climatique, le Sommet de la Terre à Rio en 1992, et plusieurs années après, en 2009, l'accord de Copenhague, où il a été convenu d'éviter une hausse des températures de 2°C conformément à la science et en s'appuyant sur le principe d'équité.
Nu focussen we op een kortere periode vanaf 1950. In 1988 hebben we het Intergovernmental Panel on Climate Change opgericht, in 1992 was er de Top van Rio, een aantal jaren later hadden we in 2009 het Akkoord van Kopenhagen. Daar werd het vermijden van twee graden temperatuurstijging overeengekomen, in overeenstemming met de wetenschap en op basis van gelijkheid.

et puis, à la fin, juste quand le délai se rapproche, quelqu'un prend le marshmallow, et le pose précautionneusement au sommet, puis ils reculent, et ... Ta-daaa ! Ils admirent leur travail. Mais en fait, ce qui arrive, la plupart du temps, c'est que le ta-daa se termine en oh-oh parce que le poids du marshmallow fait que toute la structure se déforme et s'écroule. Il y a un certain nombre de participants qui ont bien plus de oh-oh que les autres, et, parmi les pires, les jeunes diplômés des écoles de commerce.
En op het einde, wanneer de tijd bijna om is pakt iemand de marshmallow ze leggen hem er voorzichtig bovenop, doen een stapje terug en... Tadaa! Ze bewonderen hun werk. Maar wat er echt gebeurt, meestal, is dat de tadaa verandert in een oh oh , omdat het gewicht van de marshmallow het hele bouwwerk laat bezwijken en instorten. Bepaalde mensen hebben meer van die oh oh -momenten dan anderen. Wat van de ergste zijn pas afgestudeerden met een MBA.

Par temps clair, le sommet enneigé de ce dernier domine l'horizon urbain de Seattle et est visible depuis n'importe quel point de la ville.
Op heldere dagen domineert de besneeuwde bergtop de skyline van Seattle en kun je deze vanaf elke plek in de stad zien.

Et donc l'histoire de l'humanité est vue comme une sorte de dégringolade depuis le bon vieux temps. Mais je pense qu'un autre changement nous attend. Environ deux générations après le sommet de cette courbe, une fois que les effets d'une population déclinante commenceront à s'installer. A ce moment-là, nous recommenceront à idéaliser l'avenir, plutôt que le passé affreux et brutal.
Dus de geschiedenis van de mensheid wordt aanschouwd als een soort van neerwaartse spiraal, van de goede oude tijd. Maar ik denk dat ons nog een verandering te wachten staat. Ongeveer twee generaties na de top van deze curve, zodra de gevolgen van een afnemende bevolking merkbaar gaan worden. Vanaf dat moment zullen we de toekomst weer gaan romantiseren, in plaats van het vieze, woeste verleden.

Miraculeusement, alors que nous posions ces questions et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide, nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté. La loyauté de nos clients est montée en flèche. La rotation de nos employés a chuté à un tiers de la moyenne du marché. Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet, notre taille a triplé. Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment, ce qu'ils m'ont dit et redit, c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer. Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible au pied de la pyramide. Ils ne voyaient même pas la partie intangible plus haut sur la pyramide. Je me suis alors mis à me demander : Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ? Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer, et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
Miraculeus, toen we deze vragen stelden en aandacht gaven aan de top van de piramide, zagen we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klant loyaliteit steeg enorm. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van de norm. En gedurende die vijfjarige dotcom crisis, groeiden we 300%. Toen ik vervolgens andere leiders opzocht en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me telkens weer dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten. En dat is het tastbare spul aan de basis van de piramide. Ze zagen het ontastbare niet eens hoger in de piramide. Dus ging ik me afvragen: Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen? Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is, en al het meetbare zijn tastbare zaken, missen we een hele hoop van de top van de piramide.

Cette dimension mondiale explique qu'en 2009, au sommet de la crise financière, le FMI a émis ces 250 milliards de dollars supplémentaires : parce qu'il s'agissait d'une action collective mondiale qui, en deux temps trois mouvements, protège les pays, petits et grands.
En die wereldwijde insteek is waarom het IMF op het hoogtepunt van de financiële crisis in 2009 250 miljard dollar extra uitgaf -- omdat het als collectieve, wereldwijde handeling diende die in één keer zowel kleine als grote landen veiligstelde.