Traduction de «ont rendu nos » (Français → Néerlandais) :

Et ils ne transmettent pas vraiment d'émotion, ils répondent à un besoin, et effectivement les voitures existent depuis une centaine d'années et ont rendu nos vies meilleures d'un point de vue fonctionnel de bien des manières, elles ont aussi été une vraie source d'emmerdements. Parce que les automobiles sont vraiment la chose qu'il nous faut résoudre.
Ze zijn niet erg emotioneel. Ze dienen een doel. Automobielen bestaan nu honderd jaar. Ze hebben onze levens functioneel veel beter gemaakt, in vele opzichten. Ze zijn ook een echte last geweest. Omdat de auto's zelf het probleem zijn dat we moeten oplossen.

Nous perdrons au profit des Français, nous perdrons au profit des Suédois, nous perdrons au profit des Japonais, et pour cette raison, il y avait vraiment un dilemme du prisonnier, ce qui a rendu très difficile à une une seule entreprise, à un seul pays exportateur de dire, nous n'allons pas continuer cette habitude mortelle et désastreuse qu'ont les grandes entreprises, de soudoyer. Donc c'est ce que je veux dire par une structure d'échec de gouvernance parce que, même le gouvernement puissant que nous avons en Allemagne, comparativement, n'était pas capable de dire, nous n'allons pas autoriser nos entreprises à soudoyer à l'étranger. Ils avaient besoin d'aide, et les grandes entreprises elles-mêmes ont ce dilemme. Plusieurs d'entre eux ne voulaient pas soudoyer. Plusieurs des entreprises allemandes, par exemple, croient qu'elles produisent réellement un produit de haute qualité à un bon prix, donc elles sont très compétitives.
We zullen ze verliezen aan de Fransen, aan de Zweden, aan de Japanners, en daarom, er was inderdaad een prisoner's dilemma, dat het heel moeilijk maakte voor een individueel bedrijf, een individueel exporterend land om te zeggen: we gaan niet door met deze dodelijke, rampzalige gewoonte van grote bedrijven om om te kopen. Dit is dus wat ik bedoel met een falende bestuursstructuur omdat, zelfs het relatief machtige bestuur dat we in Duitsland hebben, niet in staat was om te zeggen: we zullen niet toelaten dat onze bedrijven in het buitenland omkopen. Ze hadden hulp nodig, en de grote bedrijven hebben zelf dit dilemma. Velen onder hen wilden niet omkopen. Vele van de Duitse bedrijven, bijvoorbeeld, geloven dat ze werkelijk een hoog kwalitatief product leveren aan een goede prijs, ze zijn dus heel competitief.

Miraculeusement, alors que nous posions ces questions et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide, nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté. La loyauté de nos clients est montée en flèche. La rotation de nos employés a chuté à un tiers de la moyenne du marché. Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet, notre taille a triplé. Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment, ce qu'ils m'ont dit et redit, c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer. Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible au pied de la pyramide. Ils ne voyaient même pas la partie intangible plus haut sur la pyramide. Je me suis alors mis à me demander : Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ? Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer, et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
Miraculeus, toen we deze vragen stelden en aandacht gaven aan de top van de piramide, zagen we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klant loyaliteit steeg enorm. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van de norm. En gedurende die vijfjarige dotcom crisis, groeiden we 300%. Toen ik vervolgens andere leiders opzocht en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me telkens weer dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten. En dat is het tastbare spul aan de basis van de piramide. Ze zagen het ontastbare niet eens hoger in de piramide. Dus ging ik me afvragen: Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen? Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is, en al het meetbare zijn tastbare zaken, missen we een hele hoop van de top van de piramide.

Nous avons rencontré des sociétés anonymes dans bien de nos enquêtes, comme en République Démocratique du Congo, où nous avons rendu publique la façon dont les accord secrets impliquant des sociétés anonymes ont privé les citoyens d'un des pays les plus pauvres de la planète de plus d'un milliard de dollars.
We vonden anonieme bedrijven op onze weg in veel van onze onderzoeken, zoals in de Democratische Republiek Congo, waar we blootlegden hoe geheimzinnige transacties met anonieme bedrijven de burgers van een van de armste landen op de planeet van ruim een miljard dollar hadden beroofd.

Au cours de ces derniers millénaires nous avons inventé une série de technologies, de l'alphabet au parchemin aux manuscrits, à la presse typographique, à la photographie, à l'ordinateur, aux smartphones -- qui ont rendu progressivement de plus en plus facile l'externalisation de nos mémoires, simplement l'externalisation de cette capacité humaine essentielle.
Gedurende de laatste paar duizend jaar heeft de mens een hele reeks technologieën uitgevonden -- van het alfabet en de boekrol tot de codex, de drukpers, de fotografie, de computer, de smartphone -- die het steeds eenvoudiger hebben gemaakt om ons geheugen extern op te slaan, zodat we het in feite uitbesteden, deze fundamentele menselijke vaardigheid.