Traduction de «nous passons beaucoup de notre temps à penser soit » (Français → Néerlandais) :

Je veux parler ici de l'argent et du bonheur, qui sont deux choses auxquelles beaucoup d'entre nous passons beaucoup de notre temps à penser soit à essayer d'en gagner ou à essayer de les augmenter.
Ik wil vandaag praten over geld en geluk. Dat zijn twee dingen waar velen van ons vaak aan denken, om ze te verdienen of om ze te laten toenemen.

C'est à propos des grandes idées que nous passons le plus clair de notre temps à penser, ou à ne pas penser: la mort, et le sexe, et manger, et dormir, et même l'acte de pensée elle-même.
Het gaat om het grotere plaatje, waar we meestal veel over nadenken, óf niet over na willen denken: dood en seks, eten en slapen, en zelfs het erover nadenken zelf.

Miraculeusement, alors que nous posions ces questions et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide, nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté. La loyauté de nos clients est montée en flèche. La rotation de nos employés a chuté à un tiers de la moyenne du marché. Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet, notre taille a triplé. Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment, ce qu'ils m'ont dit et redit, c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer. Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible au pied de la pyramide. Ils ne voyaient même pas la partie intangible plus haut sur la pyramide. Je me suis alors mis à me demander : Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ? Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer, et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
Miraculeus, toen we deze vragen stelden en aandacht gaven aan de top van de piramide, zagen we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klant loyaliteit steeg enorm. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van de norm. En gedurende die vijfjarige dotcom crisis, groeiden we 300%. Toen ik vervolgens andere leiders opzocht en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me telkens weer dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten. En dat is het tastbare spul aan de basis van de piramide. Ze zagen het ontastbare niet eens hoger in de piramide. Dus ging ik me afvragen: Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen? Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is, en al het meetbare zijn tastbare zaken, missen we een hele hoop van de top van de piramide.