Vertaling van "nos managers " (Frans → Nederlands) :

Miraculeusement, alors que nous posions ces questions et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide, nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté. La loyauté de nos clients est montée en flèche. La rotation de nos employés a chuté à un tiers de la moyenne du marché. Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet, notre taille a triplé. Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment, ce qu'ils m'ont dit et redit, c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer. Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible au pied de la pyramide. Ils ne voyaient même pas la partie intangible plus haut sur la pyramide. Je me suis alors mis à me demander : Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ? Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer, et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
Miraculeus, toen we deze vragen stelden en aandacht gaven aan de top van de piramide, zagen we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klant loyaliteit steeg enorm. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van de norm. En gedurende die vijfjarige dotcom crisis, groeiden we 300%. Toen ik vervolgens andere leiders opzocht en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me telkens weer dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten. En dat is het tastbare spul aan de basis van de piramide. Ze zagen het ontastbare niet eens hoger in de piramide. Dus ging ik me afvragen: Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen? Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is, en al het meetbare zijn tastbare zaken, missen we een hele hoop van de top van de piramide.

J'ai trouvé qu'il y avait des techniques de planification que je pouvais prendre et adapter à nos besoins biologiques et grâce à ça j'ai développé ce qu'on peut appeler le management holistique et les pâturages planifiés, un processus planifié, abordant les problèmes de complexité de la nature et notre complexité sociale, environnementale et économique.
Ik ontdekte plantechnieken die ik kon aanpassen aan onze biologische behoeften en zo ontwikkelde ik wat we noemen holistisch beheer en geplande begrazing. Een planmatig proces. Dit houdt rekening met alle complexiteit van de natuur en onze sociale, milieu-, en economische complexiteit.

Cependant, durant nos analyses on s'est rendu compte d'une cause commune des deux problèmes, qui concerne, en fait, les piliers de base du management.
Maar toen we het onderzochten, vonden we de oorzaak voor deze twee dingen, die teruggaan naar de pijlers van het management.

On obtient de la réalité augmentée quand les coachs, les managers et les propriétaires regardent les informations qui affluent, que les gens veulent voir, et qu'ils se disent : « Comment pouvons-nous utiliser cela pour rendre nos équipes meilleures ?
Het wordt augmented reality als de coach en manager en eigenaren naar de informatie kijken die men wil zien, en zeggen: Hoe kunnen we hiermee ons team verbeteren? .

(Applaudissements) Nous savons donc que parmi nos 17 000 managers chez IKEA aujourd'hui 47 pour cent sont des femmes, mais ce n'est pas encore assez, nous voulons réduire l'écart et poursuivre cela pour les hauts dirigeants.
(Applaus) We weten dat tegenwoordig 47% van onze IKEA-managers uit vrouwen bestaat. Toch is dat niet genoeg. Toch is dat niet genoeg.

Et l'un de nos managers les plus populaires, dit en plaisantant que, c'est ce qu'il dit, Google est un lieu où les fous dirigent l'asile. Et il se considère comme l'un des fous.
Eén van onze populairste managers grapt dat, dit is wat hij zegt: Google is een plek waar de patiënten het gesticht runnen. En hij beschouwt zichzelf als één van de patiënten.

À TEDxUSC, le professeur en management David Logan discute les cinq espèces de tribus que forment naturellement les êtres humains — à l'école, au travail, même au bureau de retrait des permis de conduire. En comprenant nos tendances tribales communes, nous pouvons mutuellement nous amener à devenir des individus meilleurs.
Op TEDxUSC praat professor David Logan over de vijf soorten stammen die mensen van nature vormen — in scholen, werkplekken, zelfs de rijschool. Door onze gedeelde tribale neigingen beter te begrijpen, kunnen we elkaar helpen betere individuen te worden.

C'est à la base de la plupart de nos modes d'éducation, de management, c'est la façon dont on se donne de la motivation. Le problème, c'est que c'est scientifiquement invalide et inversé, pour deux raisons. Premièrement, chaque fois que notre cerveau réussit quelque chose, on ne fait que repousser les limites de la réussite. Vous avez eu de bonnes notes, il vous en faut maintenant de meilleures, vous avez intégré une bonne école, et après avoir en intégré une encore meilleure, vous avez obtenu un bon travail, mais vous devez en obtenir un meilleur, vous avez atteint vos objectifs de vente, on va vous les changer. Si le bonheur est de l'autre côté du succès, votre cerveau n'y arrive jamais. Nous avons repoussé le bonheur au-delà de l'horizon cognitif, dans notre société.
Daarop berusten onze opvoedmethoden, managementstijlen, de manier waarop we ons gedrag motiveren. Maar het is wetenschappelijk incorrect en achterstevoren om twee redenen. Ten eerste, elke keer als je brein een succes boekt, verander je wat succes voor jou betekende. Je had goede cijfers, nu moet je betere cijfers halen, je ging naar een goede school nu wil je een betere, je kreeg een goede baan nu heb je een betere nodig, je haalde je verkoopdoel; nu gaan we je verkoopdoel veranderen. Als geluk zich aan de andere kant van succes bevindt, komt je brein er nooit. Als maatschappij hebben we geluk achter de cognitieve horizon geduwd.