Traduction de «manager leur » (Français → Néerlandais) :

Faites-les asseoir dans une salle de classe, parlez-leur de Platon, à l'âge de 20 ans, dirigez-les vers une carrière de consultant en management pendant 40 ans, et ils se souviendront toujours de cette leçon.
Zet ze in een klas, vertel ze op hun 20ste over Plato, en na een 40-jarige carrière als management consultant herinneren ze zich die les nog.

Dan Pink, conseiller en carrière, examine les méandres de la motivation en partant d'un fait que les sociologues connaissent mais que la plupart des managers ignorent : les récompenses traditionnelles ne sont pas toujours aussi efficaces que l'on croit. Écoutez ses histoires éclairantes et peut-être en avance sur leur temps.
Beroepenanalyst Dan Pink onderzoekt het raadsel van de motivatie, te beginnen met een feit dat sociale wetenschappers kennen maar de meeste managers niet: traditionele beloningen zijn niet altijd zo effectief als we denken. Luister naar verhelderende verhalen — en misschien een nieuwe weg.

Parmi vous, il y a sans doute de ces femmes-là, managers intermédiaires qui souhaitent évoluer dans leur organisation.
Misschien ben jij zo'n vrouw in het middenkader, op zoek naar een promotie.

J'ai toujours accepté l'idée que les gens les plus respectés et puissants de notre société sont des hommes au sommet de leur carrière, donc la jauge de l'égalité homme-femme devrait être le nombre combien de femmes occupent les positions de premiers ministres, présidents, chefs d'entreprise, directeurs, managers, lauréats du prix Nobel, leaders.
Ik had altijd het idee geaccepteerd dat de meest gerespecteerde en machtigste mensen in onze samenleving mannen op het hoogtepunt van hun carrière waren, en gelijkheid tussen man en vrouw gemeten zou moeten worden op basis van het aantal vrouwen op die posities: premiers, presidenten, CEO's, directeuren, managers, Nobelprijswinnaars, leiders.

Ils étaient comme des automates répétant sans cesse les mêmes gestes, jusqu'au moment où le manager leur a dit d'une voix sévère Bon, on ne bouge plus. Ce n'était pas si mal, mais ils sont censés produire ces choses à un rythme incroyable.
Ze waren erop ingesteld om dit de hele dag door te doen. Totdat de manager op strenge toon zei: 'Oké, niemand beweegt meer.' Zo heel erg was het nu ook weer niet, maar ze worden aangespoord om ongelooflijk snel te werken.

C'était un exemple intéressant. A la fin du printemps, au début de l'été 2010, peu de temps après le suicide de McQueen, notre spécialiste de la Mode, Andrew Bolton, est venu me voir, et m'a dit: « J'ai pensé faire une exposition sur McQueen, c'est le moment. Nous devons le faire, nous devons le faire vite. » Cela n'a pas été facile. McQueen avait travaillé pendant toute sa carrière avec une petite équipe de designers et de managers très protectrice de son héritage, mais Andrew s'est rendu à Londres, a travaillé avec eux pendant l'été et a gagné leur confiance, et celle des designers qui avaient créé ses défilés incroyables, des spectacles à part entière, nous avons commencé à faire quelque chose au Musée qui, je pense, n'avait jamais fait auparavant. Ce n'était pas une exposition classique.
Dat was een interessant geval. Eind lente, begin zomer van 2010, vlak na de zelfmoord van McQueen, Eind lente, begin zomer van 2010, vlak na de zelfmoord van McQueen, kwam onze kostuumcurator, Andrew Bolton, naar me toe. Hij zei: 'Ik zit al een tijd te denken aan een show over McQueen. Nu is de tijd rijp. We moeten het doen en wel snel.' Het was moeilijk. McQueen had zijn hele carrière gewerkt met een klein team ontwerpers Het was moeilijk. McQueen had zijn hele carrière gewerkt met een klein team ontwerpers en managers die zijn erfenis goed beschermden. Maar Andrew ging naar Londen, werkte die zomer met hen en won hun vertrouwen Maar Andrew ging naar Londen, werkte die zomer met hen en won hun vertrouwen en dat van de ontwerpers die zijn fantastische shows creëerden. Het waren ware performancekunstwerken. We werkten verder aan iets wat in het museum nog nooit vertoond was. We werkten verder aan iets wat in het museum nog nooit vertoond was. Het was niet gewoon de bekende opstelling.

C'est une photo de ma visite à Prudhoe Bay en Alaska en 2002 pour observer le Service de Management des Minéraux tester leur capacité à bruler des déversements accidentels de pétrole dans la glace.
Dit is een foto van toen ik Prudhoe Bay in Alaska bezocht in 2002 om te bekijken hoe de Mineralenbeheersdienst zijn mogelijkheden testte om olievervuiling in ijs te verbranden.

Miraculeusement, alors que nous posions ces questions et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide, nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté. La loyauté de nos clients est montée en flèche. La rotation de nos employés a chuté à un tiers de la moyenne du marché. Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet, notre taille a triplé. Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment, ce qu'ils m'ont dit et redit, c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer. Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible au pied de la pyramide. Ils ne voyaient même pas la partie intangible plus haut sur la pyramide. Je me suis alors mis à me demander : Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ? Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer, et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
Miraculeus, toen we deze vragen stelden en aandacht gaven aan de top van de piramide, zagen we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klant loyaliteit steeg enorm. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van de norm. En gedurende die vijfjarige dotcom crisis, groeiden we 300%. Toen ik vervolgens andere leiders opzocht en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me telkens weer dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten. En dat is het tastbare spul aan de basis van de piramide. Ze zagen het ontastbare niet eens hoger in de piramide. Dus ging ik me afvragen: Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen? Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is, en al het meetbare zijn tastbare zaken, missen we een hele hoop van de top van de piramide.