Traduction de «diriger revient à faire » (Français → Néerlandais) :

Cela va de soi. Alors, à quoi ça sert? Et j'ai commencé à penser à ce que j'appelle l'intendance de la richesse et l'intendance de l'influence. Alors je crois, qu'en gros, diriger revient à faire de l'intendance.
Dat kan iedereen bedenken. Dus waar dient dit allemaal toe? En ik begon na te denken over wat ik 'het rentmeesterschap van overvloed' noem en 'het rentmeesterschap van invloed'. Ik geloof dat leiderschap in wezen rentmeesterschap is.

Compter les jours pour prédire une orbite en revient à faire à peu près la même chose et on ne devrait donc pas se surprendre à l'idée que la terre ne fasse pas exactement 365 tours par an.
Dagen tellen om een jaar te bepalen is min of meer hetzelfde. Dus het is geen verrassing als de aarde niet precies 365 rondjes draait in een jaar.

Lorsque la crise financière a éclaté en 2008, les banques centrales britannique et américaine se sont mises à émettre des obligations, via leur propre gouvernement, selon une politique appelée « assouplissement quantitatif ». Autrement dit, selon ce qu'il adviendra de ces obligations, cela revient à faire marcher la planche à billets.
Toen de financiële crisis in 2008 insloeg, begonnen de centrale banken van de VS en het VK met het opkopen van obligaties die door hun eigen overheid waren uitgegeven, in een beleidsvorm die 'quantative easing' heet. Afhankelijk van wat er gebeurt wanneer de obligaties vervallen, is dit gelddrukkerij onder een andere naam.

Et c'est à chacun de ceux vivant dans ces pays riches qu'il revient de faire ces changements.
En wij die in de rijke landen leven, moeten het verschil maken.

Comment inciter un dirigeant politique à faire quelque chose pour résoudre un problème comme celui-ci ?
Hoe krijg je een politiek leider zover dat hij iets doet aan een probleem zoals dit?

En gros, le modèle a montré que si nous pouvions mettre en place le libre-échange, et en particulier diminuer les subventions aux États-Unis et en Europe, nous pourrions faire progresser l’économie globale vers ce chiffre assourdissant de 2400 milliards de dollars par an, dont la moitié au bénéfice du Tiers-Monde. Encore une fois, cela revient à dire que nous pourrions en réalité sortir Encore une fois, cela revient à dire que nous pourrions en réalité sortir 200 à 300 millions de personnes de la pauvreté, véritablement rapidement, en 2 à 5 ans.
Het model toont aan dat als we vrije handel invoeren, vooral door subsidies in de VS en Europa af te schaffen, we de wereldeconomie kunnen oppeppen tot een ongelofelijk niveau van ongeveer 2.400 miljard dollar per jaar, waarvan de helft zal toekomen aan de Derde Wereld. Ook hier is het punt weer dat we echt twee tot driehonderd miljoen mensen uit armoede kunnen halen, en radicaal snel, in twee tot vijf jaar.

Miraculeusement, alors que nous posions ces questions et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide, nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté. La loyauté de nos clients est montée en flèche. La rotation de nos employés a chuté à un tiers de la moyenne du marché. Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet, notre taille a triplé. Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment, ce qu'ils m'ont dit et redit, c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer. Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible au pied de la pyramide. Ils ne voyaient même pas la partie intangible plus haut sur la pyramide. Je me suis alors mis à me demander : Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ? Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer, et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
Miraculeus, toen we deze vragen stelden en aandacht gaven aan de top van de piramide, zagen we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klant loyaliteit steeg enorm. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van de norm. En gedurende die vijfjarige dotcom crisis, groeiden we 300%. Toen ik vervolgens andere leiders opzocht en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me telkens weer dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten. En dat is het tastbare spul aan de basis van de piramide. Ze zagen het ontastbare niet eens hoger in de piramide. Dus ging ik me afvragen: Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen? Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is, en al het meetbare zijn tastbare zaken, missen we een hele hoop van de top van de piramide.

Peu importe, le cabot revient vers le dirigeable avec les courses.
Onze viervoeter keert terug met de spullen.

Nous sommes connectés, dans notre imagination, pour penser le système de santé et l'innovation sanitaire comme un objet qui occupe une place. Toute notre discussion actuelle sur la réforme du système de santé, les T.I. autour de la santé, lorsque nous discutons avec les décideurs, revient à discuter de la façon dont les docteurs vont utiliser les dossiers médicaux électroniques dans le réseau central ? Nous ne pensons actuellement pas à comment nous allons nous diriger du réseau central vers le foyer. Et le problème avec cela, c'est la manière dont nous concevons le système de santé. D'accord ? C'est un système très réactif et tournant autour du concept de crise. On effectue des examens de 15 min sur les patients. C'est basé sur la population. On collecte un paquet d'informations biologiques selon un cadre artificiel. Et nous les remettons sur pieds, encore et toujours, comme un Culbuto, et les renvoyons chez eux, en espérant que nous pourrons peut-être leur offrir la possibilité de consulter une brochure ou un site internet interactif, qu'ils feraient comme demandé et ne reviendraient pas dans le réseau central.
Wij zijn geconditioneerd om over gezondheidszorg en gezondheidszorginnovatie te denken als iets dat daar gebeurt. Het hele zorghervormingsdebat gaat op dit moment over gezondheids-IT. Het gesprek met beleidsmakers komt neer op: hoe gaan we artsen zo ver krijgen dat ze hun medische dossiers op een mainframe gaan bijhouden? We denken er niet over na hoe we het van de mainframe naar thuis kunnen overbrengen. Het probleem is de manier waarop we over gezondheidszorg denken. Dit is een zeer reactief, crisis-aangedreven systeem. Patiëntenonderzoeken handelen we af in 15-minuten. Op basis van de bevolking. We verzamelen een hoop biologische informatie in deze kunstmatige omgeving. We lappen ze op, net als Humpty-Dumpty telkens opnieuw, sturen ze naar huis en hopen dat ze, misschien met behulp van een brochure of een interactieve website, doen zoals gevraagd en niet terug in de mainframe geraken.

C'est parce que nous les dirigeants, ce que nous faisons, c'est de créer des connexions improbables, et d'espérer que quelque chose se produise, et dans cette pièce, j'ai découvert tant de connexions entre les gens à travers tout Londres. L'art de diriger, en connectant les gens, est la grande question de notre époque. Que vous soyez dans la hiérarchie ou dans l'héterarchie, c'est un merveilleux défi de design. L'une de mes activités est de faire des recherches sur des systèmes qui peuvent combiner la technologie et la direction avec le point de vue de l'art et du design. Je vais vous montrer quelque chose que je n'ai jamais montré nulle part, en fait.
Als leiders creëren we onwaarschijnlijke verbindingen en hopen dat er iets gebeurt. In die ruimte vond ik zoveel verbindingen tussen mensen uit heel Londen, en leiderschap, mensen verbinden, is de grote vraag vandaag. Of je in de hiërarchie of in de heterarchie zit, het is een geweldige ontwerpuitdaging. Ik heb bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar systemen die technologie en leiderschap combineren vanuit een kunst- en ontwerp-perspectief. Ik zal iets laten zien dat ik voor het eerst toon.