Traduction de «qu'il dirige désormais » (Français → Néerlandais) :

En 1985, le directeur d'un cabinet médical géré par la communauté aborigène proposa à l'architecte Paul Pholeros le défi suivant : empêcher les membres d'un petit village autochtone du sud de l'Australie de tomber malades. Leçons retenues : ne pas se limiter à la médecine et améliorer l'environnement local. À l'occasion de cette rencontre animée et interactive, Paul Pholeros décrit les projets entrepris par l'organisation Healthhabitat, qu'il dirige désormais afin de contribuer à réduire la pauvreté en Australie et ailleurs, en rénovant les installations de la vie quotidienne.
In 1985 werd architect Paul Pholeros uitgedaagd door de directeur van een door Aboriginals geleide gezondheidsdienst om ziektes bij mensen te stoppen in een kleine, inheemse gemeenschap in Zuid-Australië. De belangrijkste inzichten: denk verder dan medicijnen en verbeter het lokale milieu. In deze levendige, interactieve talk beschrijft Pholeros projecten van Healthhabitat, de organisatie die hij nu leidt om te helpen armoede te verminderen in Australië en in andere plaatsen door aanpassingen aan huizen en de omgeving.

En fait, c'est plutôt intéressant. Juste la formulation des badges ou le nombre de points que vous gagnez, nous le voyons à l'échelle du système étendu, comme des dizaines de milliers d'élèves de CM2 ou de sixième se dirigeant dans un sens ou un autre, en fonction du badge que vous leur donnez. (Rires) BG : Et votre association avec Los Altos, comment cela s'est-il fait ? SK : Los Altos, c'était un peu fou. Encore une fois, je ne m'attendais pas à une utilisation en classe. Une personne de chez eux est venue et a dit : « Qu'est-ce que vous feriez si vous aviez carte blanche dans une classe ? » J'ai dit : « Eh bien, je laisserais tous les élèves travailler à leur propre rythme sur quelque chose comme ça et nous leur donnerions un tableau de bord. » Ils ont dit : « Oh, c'est un peu radical. Nous devons y réfléchir. » Et le reste de l'équipe et moi nous sommes dit : « Ils ne voudront jamais faire ça. » Mais dès le lendemain, ils nous ont dit : « Pouvez-vous commencer dans deux semaines ? » (Rires) BG : Donc cela concerne les cours de maths de CM2 maintenant ? SK : Deux classes de CM2 et deux classes de quatrième. Et ils le font à l'échelle du district. Je pense qu'ils sont exaltés par le fait qu'ils peuvent suivre les enfants désormais. Ce n'est pas cantonné à l'enceinte de l'école. Nous avons même vu qu'à Noël, certains enfants s'exerçaient. Et nous pouvons tout suivre. Donc ils peuvent vraiment les suivre alors qu'ils parcourent tout le district. Pendant l'été, ou alors qu'ils passent d'un enseignant à un autre, vous avez cette continuité des données qu'ils peuvent voir, même à l'échelle du district. BG : Donc certaines des fonctionnalités sont pour les enseignants pour qu'ils suivent l'évolution des enfants.
Het is heel interessant. De naam van de badge, of hoeveel punten je krijgt om iets te doen, maken dat we over het hele systeem zien hoe tienduizenden kinderen van 10 of 11 jaar de ene of de andere richting uitgaan, afhankelijk van de badge die je ze geeft. (Gelach) BG: Je samenwerking met Los Altos, hoe is die tot stand gekomen? SK: Los Altos is een beetje een gek verhaal. Nogmaals, ik had niet verwacht dat dit gebruikt zou worden in de klas. Iemand van het bestuur kwam me zeggen: Wat zou je doen als je de vrije hand kreeg in een klas? Ik zei: Ik zou elke leerling op zijn tempo laten werken aan zoiets, en we zouden een dashboard maken. Zij zeiden: Dat is nogal radicaal. We moeten erover nadenken. De rest van het team en ik hadden zoiets van: Dat gaan ze nooit willen doen. Maar letterlijk de volgende dag klonk het: Kun je over twee weken starten? (Gelach) BG: Dus dat gebeurt momenteel voor wiskunde voor 10-jarigen? SK: Het zijn twee klassen van 10-jarigen en twee van 12-jarigen. Ze doen het op districtsniveau. Volgens mij zijn ze enthousiast omdat ze de kinderen nu kunnen opvolgen. Dit gaat verder dan alleen op school. Zelfs met kerstmis zagen we dat sommige kinderen aan de slag waren. We kunnen alles volgen. Ze kunnen ze dus volgen over het hele district heen. Gedurende de vakantie, als ze naar de volgende leerkracht overgaan, is er een continuïteit van gegevens die ze zelfs op districtsniveau kunnen zien. BG: Dus een aantal van die gegevensoverzichten waren voor de leraar, om op te volgen wat er aan de hand is met de kinderen.

Et au lieu d'être en mesure d'obtenir tous les principaux dirigeants pour prendre une décision ensemble dans une seule pièce et de les regarder dans les yeux et de construire leur confiance et d'obtenir la confiance de leur part, je commande désormais une troupe qui est dispersée, et je dois utiliser d'autres techniques.
In plaats van dat we alle belangrijke leiders bijeen kregen om samen in één ruimte een gezamenlijke beslissing te nemen, ze konden aankijken en zelfvertrouwen geven, en hun vertrouwen winnen, leid ik nu een krijgsmacht die versnipperd is, en moet ik andere methoden gebruiken.

Le cours universitaire de mon père sur Darwin avait déjà provoqué une visite en classe du dirigeant du soi-disant Front de Libération Islamiste, qui a dénoncé papa comme un partisan du biologisme avant que papa ne l'expulse. Ceux qui étaient désormais à notre porte ne voulaient ni s'identifier ni s'en aller.
Mijn vader gaf college over Darwin, wat leidde tot een klassenbezoek door de leider van het Islamitisch Reddingsfront. Hij noemde mijn vader een voorstander van het biologisme, waarna mijn vader hem eruit zette. De man aan de deur weigerde zijn naam te vertellen en ging niet weg.

Miraculeusement, alors que nous posions ces questions et commencions à porter notre attention sur le haut de la pyramide, nous nous sommes rendu compte que nous créions plus de loyauté. La loyauté de nos clients est montée en flèche. La rotation de nos employés a chuté à un tiers de la moyenne du marché. Et durant les cinq ans de l'éclatement de la bulle internet, notre taille a triplé. Je suis ensuite allé passer du temps avec d'autres dirigeants et je leur ai demandé comment ils traversaient ce moment, ce qu'ils m'ont dit et redit, c'est qu'ils dirigent seulement ce qu'ils peuvent mesurer. Et ce que nous pouvons mesurer est cette partie tangible au pied de la pyramide. Ils ne voyaient même pas la partie intangible plus haut sur la pyramide. Je me suis alors mis à me demander : Comment faire en sorte que les dirigeants prennent en compte l'intangible ? Si on apprends aux dirigeants à manager seulement ce qu'ils peuvent mesurer, et que tout ce qu'on peu mesurer c'est ce qui est tangible dans la vie, nous passons à côté de beaucoup de choses au sommet de la pyramide.
Miraculeus, toen we deze vragen stelden en aandacht gaven aan de top van de piramide, zagen we dat we meer loyaliteit creëerden. Onze klant loyaliteit steeg enorm. Ons personeelsverloop daalde tot een derde van de norm. En gedurende die vijfjarige dotcom crisis, groeiden we 300%. Toen ik vervolgens andere leiders opzocht en hen vroeg hoe ze die tijd doorkwamen, vertelden ze me telkens weer dat ze enkel beheren wat ze kunnen meten. En dat is het tastbare spul aan de basis van de piramide. Ze zagen het ontastbare niet eens hoger in de piramide. Dus ging ik me afvragen: Hoe kunnen we leiders het ontastbare leren waarderen? Als we slechts leren te beheren wat meetbaar is, en al het meetbare zijn tastbare zaken, missen we een hele hoop van de top van de piramide.

(Applaudissements) Maintenant que la rumeur sur mon quartier s'est propagée, et qu'on commence à avoir de la visite, la banque peut désormais être un centre pour des expositions, des archives, des concerts, et les gens sont désormais intéressés à habiter près de ces bâtiments, car on y a apporté de la chaleur, on y a fait un feu, en quelque sorte.
(Applaus) Toen het nieuws over mijn huizenblok zich had verspreid en er veel bezoekers kwamen, zagen we dat de bank een centrum kon zijn voor exposities, archieven, muziekoptredens en dat mensen nu interesse hadden om in de buurt van deze gebouwen te gaan zitten, omdat we warmte brachten, een soort vuur hadden ontstoken.

Le premier jour de Linda Cliatt-Wayman en tant que principal dans un lycée en échec du nord de Philadelphie, elle était déterminée à respecter la loi. Mais elle s'est vite rendue compte que ce travail était plus compliqué qu'elle ne le pensait. Avec une passion palpable, elle partage les trois principes qui l'ont aidée à effectuer un revirement dans trois écoles étiquetées comme peu performantes et dangereuses. Sa détermination sans peur à diriger — et à aimer les élèves, quoi qu'il arrive — est un modèle pour les dirigeants de tous les domaines.
Op Linda Cliatt-Waymans eerste dag als schoolhoofd op een falende school in Noord-Philadelphia was ze vastbesloten om orde op zaken te stellen. Maar ze besefte al snel dat het ingewikkelder was dan ze dacht. Met voelbare passie deelt ze drie van haar principes met ons, die haar hielpen om schoon schip te maken op drie scholen die op de lijst 'slecht-presterend en levensgevaarlijk' stonden. Haar onverschrokken vastberadenheid om te leiden — en om onvoorwaardelijk van haar leerlingen te houden — is een voorbeeld voor leiders op alle gebieden.

Aujourd'hui, les dirigeants sont confrontés à la question de comment diriger différemment, je crois.
Tegenwoordig staan veel leiders, denk ik, voor de vraag hoe ze anders kunnen leidinggeven.

Avant même d'avoir dix-huit ans, Fred Swaniker a voyagé du Ghana à la Gambie, et du Botswana au Zimbabwe. L'enseignement qu'il a su tirer de son enfance dans ces différents pays d'Afrique est le suivant : s'il est vrai qu'un bon dirigeant ne peut pas apporter de changements majeurs dans une société dont les infrastructures sont solides, les changements qu'il peut apporter là où ces institutions sont faibles sont décisifs. Il peut bâtir ou détruire un pays. Dans ce discours passionné, Swaniker examine les différentes générations de dirigeants qu'a connus l'Afrique, et imagine des structures pour développer la classe dirigeante du futur.
Fred Swaniker woonde vóór zijn achttiende in Ghana, Gambia, Botswana en Zimbabwe. Uit zijn kindertijd in Afrika leerde hij dat hoewel goede leiders niet veel verschil kunnen maken in maatschappijen met sterke instellingen, leiders in landen met zwakke structuren het land kunnen maken of kraken. In een gepassioneerde toespraak bespreekt Swaniker de verschillende generaties van Afrikaanse leiders en vraagt hij zich af hoe de leiders van de toekomst te vormen.

Je dois avouer que cet argument n'a jamais été très populaire. Et il ne l'est probablement toujours pas auprès de certains d'entre vous ici présents. Il n'a jamais été populaire auprès de nombreux dirigeants politiques en particulier aux Etats-Unis auprès de dirigeants qui d'une certaine façon pensaient que les nouveaux médias pourraient faire ce que les missiles ne pouvaient pas :
Ik moet u wel vertellen dat dit nooit een erg populair debat was. En het is waarschijnlijk nog niet erg populair bij enkelen onder u in het publiek. Het was nooit erg populair bij veel politieke leiders, vooral die in de Verenigde Staten die om een of andere reden dachten dat nieuwe media zouden kunnen wat raketten niet konden.